受け取るだけでは管理にならない——社長の誤解③を解く

このシリーズで解く3つの誤解

誤解①経理担当者なら、資金繰り管理もできる

誤解②銀行のフォームで、資金繰り管理もできる

誤解③報告が上がっていれば、管理できているこのページ

資金繰り管理をきちんとやろうとしている社長ほど、この「誤解」に引っかかります。経営歴の長さや会社の規模に関係なく、繰り返し起きています。

誤解③
報告が上がっていれば、管理できている

「毎月、担当者から資金繰り表をもらっています」——それで管理できていると感じていませんか。報告を受け取ることと、管理が機能することは、まったく別の話です。

他の業務なら、社長はチェックしているはずです

受注の状況、原価の動き、採用の進捗——社長はこれらの報告を受け取るだけでなく、必ず何かを問います。「なぜ原価がこんなに上がっているのか」「この案件は本当に取れるのか」——問うことが、チェックです。

ところが資金繰り表になると、多くの社長が「数字を見た」だけで終わっています。受け取り、ながめて、次へ進む。それを管理だと感じています。でもそれは、チェックではなく、受領です。

資金繰り表は、提出のたびにチェックするものです

資金繰り表は毎月、あるいは毎週、更新されます。その都度、社長が必ず確認しなければならないことがあります。

チェックの起点となる問い 前回の予測と、今回の実績はどう違うか。
それはなぜか。
では来月以降は、どうなるか。

この問いを持って数字を見るかどうかで、管理かどうかが決まります。問いなしで数字を見ることは、眺めることです。

問われることで、担当者も表も育つ

「毎回ちゃんと確認しています」という社長に聞くと、担当者への問いかけがほとんどないケースがあります。数字を黙って見て、「分かった」と言って終わる。

これは、私自身の若い頃の体験でもあります。

問われない担当者は、正直なところ楽です。予測が外れても、それを指摘されることがありません。なぜ外れたのかを説明する必要もありません。次はどう見直すのかを考える機会もありません。だから、精度を上げようという動機が生まれにくいのです。

これは担当者を責めたいのではありません。私自身も、その環境にいたからこそ分かります。問題は、担当者個人の姿勢ではなく、前提を確認し、ズレを検証する仕組みが会社にないことです。

逆に、問い続ける環境があれば、担当者は変わります。「来月はどうなるか」「前提として何を置いたか」——聞かれることが分かっていれば、担当者は自分から根拠を整理するようになります。前提を整理し、根拠を残し、前回との差を説明できるようになっていきます。

問われない資金繰り表は、提出されるだけの資料です。
精度が上がるのは、担当者が育つからではなく、問われ続ける環境があるからです。

結果が出たら、差異分析をする

月が終わって実績が確定したら、予測との差を確認します。「売上は予測より低かった。なぜか。来月以降はどう変わるか」——この問いを担当者と社長が一緒に向き合う機会をつくることが、資金繰り管理の核心のひとつです。

ただ確認するのではなく、「この差をどう次の予測に活かすか」まで落とし込んで初めて、差異分析になります。そのプロセスが繰り返されることで、資金繰り表は会社の実態を映すようになっていきます。

だから、前提・根拠は上書きせずに残す

差異分析をするためには、「その時点で何を前提にしていたか」の記録が必要です。

ところが実際には、前月の予測が今月の数字で上書きされている会社がほとんどです。比較するための記録が残っていないため、「予測と実績がどれほど違ったか」も、「なぜ違ったか」も確認できない状態になっています。

何を前提にして、どんな数字を出したか——そのプロセスを記録として残すことが、分析の前提条件です。表の更新と記録の保存は、別の作業として設計する必要があります。

社長の仕事は、前提をチェックすること

差異分析の場で社長がやるべき最大の仕事は、数字の確認ではなく、「その数字の根拠になっている前提の妥当性を問うこと」です。

「この売上予測は何を根拠にしているのか」「その取引先は、本当に来月入金するのか」——数字の奥にある前提を問えるのは、取引先や市場の実態を知っている社長だけです。担当者は数字を作れます。しかし前提の妥当性を判断できるのは、社長にしかできない仕事です。

前提の収集は、経理一人に任せてはいけない

資金繰り表の精度は、前提の質で決まります。前提の質は、情報の収集範囲で決まります。

建設業でいえば、現場の進捗、追加工事の有無、出来高請求の可否、外注費の増減、工期のズレは、経理の机の上に自然に集まる情報ではありません。経理担当者が一人で前提を集めようとすると、集められる情報に限界があります。「次の仕入れはいつか」「売上の見込みはどれくらいか」——これらを経理が各部門・各担当者に聞いて回ることは、立場としても難しく、情報の鮮度も精度も下がります。

前提の収集には、社長が直接関与しなければ入ってこない情報があります。誤解②で見たように、資金繰り表は会社ごとに設計するものです。その設計のなかに「誰がどの情報を集めるか」という役割を組み込まなければ、最初から精度の低い表を容認することになります。

誤解②との接続

「銀行のフォームに数字を埋めるだけでは、資金繰り管理の実務は完結しない」——誤解②で解いたこととつながります。フォームの問題と、チェック・収集体制の問題は、別々の誤解ではなく、同じ構造のなかにある問題です。