資金繰りを共有することで業績が伸びる

資金繰り管理を導入したら
売上・利益が伸びた理由②SERVICE

理由②
社員の行動が変わった

「資金繰り管理したら、幹部の意識が変わった」ってどういうこと？

そのキーワードは「共有」。
お金の話を幹部と共有するなんて考えたこともない?!　と不安にさせたくない・・・
そのお気持ちはごもっとも。

でも共有する
１つめ　段階を踏むこと
２つめ　範囲を限定すること

この２つのルールに従い
「会社の資金残そのものは見せずに」
「経営のお金」への意識を共有する。
私たちのサービスではそれができます。

実例
売上５億の壁をようやっと越えた

大阪府　O社

【大阪府　O社】

大阪のものづくりの町X市の建設業。
売上がここ３年が４億円平均、「まだうちはできるはず」が社長の口癖だった。

「お金の見える化」を定着させたい所なのですが、大きな問題が３つありました。

①　案件毎の工事予算が組織的に組めておらず、社長が一元的に把握してない。
②　受発注書を交わす先もあるが、請求の段階で大工や外注業者の言うがままに支払うことがある。
③　「売上を取ったもの勝ち」状態。
　営業社員に粗利の意識が弱いことが社長の創業以来からの悩み。

これら問題解決の話しは長くなるので、別の機会に。まずお伝えしたいことは
資金繰り管理は

ということです。

ただ「資金繰り管理をした」だけでは業績向上につながりません。
その数字の根源の管理に手を入れるからこそ、業績に貢献できるのです。

本ページの主テーマ「共有したら売上5億突破した」に戻します。

数字が見える・予測できる環境を整える必要がありました。「絵に描いた餅」にしたくなかったのです。そこでまずは

これは未だ全てが解決していない、長い時間をかけて取り組んでいく課題です。
リフォームは「壁をあけないとわからん　。ゆえに見積りの際、５％別に見ておく」という手法以上の最善策はまだありません。

それでも「ここからここまで予測できる。これとこれはわからないので暫定」と、社長と私たちは予算を把握できるように至りました。そこでようやく真のスタートラインに立てました。

粗利は管理できること、社長がそれに関与できて＆コントロールができること。
だから今進めてる「12ケ月先までお金の見える化」は「絵に描いた餅」ではないこと。

すなわち私たちへの信頼を頂くことが、ステップ１の大きな肝でした。

さあ、ここまできてようやく本題の
「ステップ２　幹部との共有」。　

お金＝資金繰りを共有する。
大事なのはその範囲です。
幹部に踏み込んで関わって欲しい、コミットして欲しい部分だけに絞ります。

全てオープンには原則しません。
販管費の大きさ、借入の返済額（在庫売買にかかる借入は例外）や毎月の資金残を公開しても、その数字の背景や意味を理解してもらうのは難しいでしょう。

公開する範囲の推奨は「粗利」に相当する部分＋在庫売買（土地や中古住宅）のお金の動きのみです。
会計と同じ、発生ベースではなく、あくまでも現預金ベースで入出金を追ったものが公開範囲です。

Ｏ社では１件１件の粗利結果・予測をズラッと１２ケ月並べ、どの現場がどう貢献しているか一目でわかるようにしました。

何を意図し「幹部と共有」を始めたのか。このO社で実際に起こったことを話した方が読んで下さる方に伝わるかと思います。

O社に起きたこと
【営業部門】

期間の入金最大化と粗利を残す。
これが営業チームに与えられたミッションです。
彼らが考え、実行したことは

・　クロージングまでの時間短縮を営業部門が設計・積算と連携しながら画策・実行するようになった。

・　「寝かしておく＝ノルマ達成のために営業担当者が成約時期をずらす」物件が減った。

・　売上至上主義→粗利重視へ
　　営業の歩合も売上基準から粗利基準に変わった。
かつては「1件10万円」の定額時代があり、最近では「売上の1％」、と粗利に関係なく歩合の支給があった。

粗利基準はどの工務店社長も一度は考えるのだと思いますが、1件1件の粗利を合理的に図れるようになったからこそできる歩合体系です。
重視することに合わせた給与体系はより効果を発揮します。

・　最終図面の決定遅れが想定粗利を下げることがあることがわかり、顧客との最終打ち合せをどう早めるかを考えた。

【現場部門・現場サポート部門】　　　　

工務部門は
出て行くものをどうやって予算内に納めるかを考えました。
彼らが考え、実行したことは

・　発注書発行と請書返送の徹底
　発注書＆請書は「やるべきもの」であることは誰も頭にもあったができていなかったが、産廃や水道の取り出しなど、発注書＆請書が困難な取引を除いて原則徹底することにした。

それだけでも効果はあったが、特筆したいのは追加・フォロー工事であっても必ず発注書を発行するルールにしたこと。

　現場監督の裁量で行うアフターフォローは多かれ少なかれ有ると思うのですが、売上が５億になろうかという工務店、１件１件を合計すると結構な金額になります。
これを管理、把握しない手はない。

・　指定請求書の導入
　請書に基づいた請求額のプリプリント（業者に書かせずに金額が印刷された請求書を使うように指定）を実施しました。
これで「言うがままに支払をする」ということがほとんど無くなりました。

・　業者からの請求書の精査
　　未了工事の請求の除外を徹底。
　「終わっていないけど請求しちゃう」を排除するのが狙いです。キャッシュフローを意識させて、ようやく現場監督は真剣に取り組んでくれました。

・　クレームの共有
　どの業界でもそうですが、クレームは問題が大きくなると対策の費用も膨らみます。

工務店経営者にはご理解頂けると思うのですが、建設業「やってあたり前」を中小企業経営の中で徹底させるのは本当に労力を必要とすること。

ここで記したことは、いわば当たり前のことなのですが、それでもできていなかった会社が取り組むと大きな効果が得られます。

導入の翌年度において
売上　（関与前）4億台　→　5億突破
営業利益率　 0～1％　→　５％台

お金ベースの課題（目標）をぶつけ、そして1つ1つの現場を見える化したことで

営業の回転が高まったこと
粗利確保に尽力したこと

「お金をものさし」にすることで全社を巻き込んだ成果が生まれ、自然と売上・利益が上がりました。O社社長が以前口癖にしていた「うちはもっとやれるはず」がまさしく体現できた結果となりました。